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奥康郑秀康与一双儿女的柔性交接班-品牌跟踪

2019年01月31日 栏目:法律

奥康郑秀康与一双儿女的柔性交接班导读:5年前,在面对媒体时,郑秀康年长的女儿郑莱莉风头更劲。她几乎包揽了所有问题的回答,私下里,媒体记者
奥康郑秀康与一双儿女的柔性交接班导读: 5年前,在面对媒体时,郑秀康年长的女儿郑莱莉风头更劲。她几乎包揽了所有问题的回答,私下里,媒体记者在集团内部人士中间的追问从来没有停止:女儿
5年前,在面对媒体时,郑秀康年长的女儿郑莱莉风头更劲。她几乎包揽了所有问题的回答,私下里,媒体记者在集团内部人士中间的追问从来没有停止:女儿与儿子,到底谁会接班? 比起5年前的亮相,在温州鞋企康奈集团30周年庆典上出现的郑莱毅举手投足间神情淡定,有问必答,回答切中要害,滴水不漏。 可以断言的是,64岁的创始人郑秀康已经取得了他交接班步的胜利。 5年前,在面对媒体时,郑秀康年长的女儿郑莱莉风头更劲。她几乎包揽了所有问题的回答,私下里,媒体记者在集团内部人士中间的追问从来没有停止:女儿与儿子,到底谁会接班? 没有答案。 被问及的人士大都保持沉默,或者语焉不详。郑秀康当时的布局,少有人能够解读清晰。 女儿的“扶上马” 12年前,刚刚从天津财经学院毕业的郑莱莉,被深圳一家会计师事务所录用,月薪5000元。从实习期就崭露头角的郑莱莉,被看作是一名潜力员工。 在深圳市人均月薪为1500元左右的1998年,郑莱莉用自己的能力证明了自己,年轻的毕业生颇有成就感。 郑秀康坐不住了,他亲赴深圳,与女儿面谈,希望她回到温州,在家族企业中工作。 郑莱莉的反应是拒绝,她向父亲表明了自己的态度,“在工厂我看不到未来,在这里我已经看到了”。 郑秀康对此早有打算,他告诉女儿:“在这里,你再有未来,也只是一名员工,到康奈,你是经理。我不是老传统的人,不是所有财产都是儿子的,你给弟弟打工,将来会给你股份。” 学财会出身的郑莱莉很直接,她随即问了父亲一个更尖锐的问题,“你给多少股份?” 说到底还是“大局问题”、“家族问题”。但眼前这些问题,让郑秀康明白,交接班的道路是一个长途之旅。 女儿初中的暑假,对于郑秀康来说,是记忆中很漫长的日子。和普通女工一样,郑莱莉总是坐在路边,学各种制鞋的环节,郑莱莉在一次公开发言中说,做鞋的280道工序,她逐一学过。 这个娃娃脸的小女孩,甚至被前来检查的当地劳动局的工作人员认为是“童工”。“要让她知道,钱是怎么赚来的。”郑秀康坚持让女儿多“劳动”,他和女儿的交流,就是这些看上去做也做不完的“劳动”。 多年以后,郑秀康成功将女儿从深圳接回温州,个月,郑莱莉的薪水2000元,做的是基础的生产线工作。 很快,郑莱莉成为副组长、营销经理,后来又成为父亲的助理,“带着干、帮着干、看着干”,郑秀康总结他培养两个孩子的过程时说,此时的郑莱莉,正式进入被“带着干”的阶段。 后来,郑莱莉的角色相继有集团副总裁、营销总经理等等,整个过程中,父亲的“隐形之手”一直在她身后。

儿子的“带着干” 从海外学习归来的弟弟郑莱毅,在康奈集团扮演的角色,是主管产品研发,后来升任为集团总经理。 郑秀康太清楚中国家族企业的那一套管理模式,儿子本来不想接班,在父亲的要求下不得已选择接班。父亲为了能够让儿子接班得更顺利,往往会采取牺牲企业原有制度的方法,过早地交出经济大权和人事大权,看似帮助儿子获得了威信,实际上由于儿子在经营企业上还不成熟,这样的方法是在企业里埋下了危险的种子。 “我说的不算数,我没有威严。”许多接班人这样抱怨,会让创始人方寸大乱,做出错误决定。 “换一个人对于他们(接班人)来说很轻松,但对于我们来说,却要考虑很多因素。”郑秀康举例说。 他跟儿子明确提出,要讲究权力移交的方法,哪些事情该做,哪些事情不该做,要清清楚楚。 一位高管找郑秀康批示,恰巧郑秀康不在办公室,他转身进了郑莱毅的办公室,要求郑莱毅签字,“你也是股东,你爸爸不在,你就批给我吧。” 郑秀康拿着这份签了郑莱毅名字的批示,狠狠地将儿子批评了一顿。“制度要定下来,哪个是总经理批的,哪个是董事长批的,将来对你也有好处。”郑秀康告诉儿子。 郑莱毅渐渐明白父亲的苦心。父子俩的默契也慢慢形成了,现在,总经理的人事权和财务权很清晰,每年的收益情况也“公事公办”。“利润要是少了百分之五,总经理就知道问题在哪里,就会去总结经验了。”郑秀康说。 而在郑莱毅那里,对外,他对父亲的称呼从来都是“董事长”,可以窥见父子两人对于权力的界限有着明确的认识。 “接班不是改革,接班是过渡。”郑秀康一再强调,要缓步调整,控制风险。他并没有正面回答自己究竟什么时候“全身而退”的问题,毕竟,这个销售额超过26亿元人民币的企业,是他辛苦创业而来的,“从国外家族企业来看,只要有能力、有体力,可以慢慢退到后面去支持。” 交接班的“传子”逻辑 今天看来,郑秀康的交接逻辑,实际上在12年前就已经非常清晰。但总是要有一刻,郑秀康需要将所有的牌摊在桌子上,行使作为企业创始人和父亲的权力。 2010年,郑莱毅接受集团总经理的任职,意味着交接班步的正式完成。此前,郑秀康与女儿的沟通一直在进行。 作为父亲,郑秀康和任何一个普通人一样有着细腻的情感,早年郑莱莉刚刚回到温州工作,经常晚上加班,他又不愿意让女儿一个人开车,担心有危险,于是常常在夜里打电话到办公室去,让女儿工作结束后等他开车去接。 但在交接班的问题上,他还是有着自己的想法——传给儿子。“在中国办家族企业,就应该这样,哥哥带妹妹,姐姐带弟弟”,这样的话,郑秀康屡次提及。 郑秀康坦陈,如果让他来提出解决儿子女儿在家族企业中的位置的问题,他不一定讲得出口。他采取了迂回的策略,“女企业家到了五十岁的时候,体力和能力都在走下坡路,但是男企业家在四十多岁时,正是精力旺盛的时期……” 善解人意的郑莱莉“接收”到了父亲的意思,她主动后退,开始负责上市工作,金融危机发生后,上市工作暂缓。她干脆退出鞋业部分,管起了投资。 郑莱莉干脆的决定,让郑秀康赞赏不已,这是他颇感自豪的一件事儿。他后来对女儿的评价是,“感受到父亲的压力重,要尽责任。”女儿“很聪明很实在”,知道“企业是以家族为主体的”。 “很多家庭不考虑到外部赚钱,尽想着在内部争权夺利。”他很庆幸,一儿一女组成了一个“好”字,“现在很多家庭有两个儿子或者两个女儿,不得已就会把企业拆成两半。”
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